Страдания по выбору: как я построила бизнес с оборотом 1,5 млрд, выгорев в найме
Наталия Сухарева
22 года назад я была успешным менеджером по продажам в крупной корпорации. Я росла, строила карьеру, а потом — классика жанра — выгорела и заболела. Пока лечилась, я столкнулась с таким уровнем несогласованности в медицине, что поняла: «всё не так, как хотелось бы». Врачи из разных клиник назначали по три антибиотика одновременно, не глядя в назначения друг друга. Мне, не медику, приходилось брать их за руку и вести друг к другу с просьбой: «Договоритесь, пожалуйста, что я буду пить».
Так из личной боли родилась идея моего бизнеса. Я не знала, как устроен медицинский рынок, но я знала, чего мне, как клиенту, отчаянно не хватает. И это оказалось главным.
Так из личной боли родилась идея моего бизнеса. Я не знала, как устроен медицинский рынок, но я знала, чего мне, как клиенту, отчаянно не хватает. И это оказалось главным.
Миф №1: Нужна «предпринимательская жилка»
Мне часто говорят про «жилку», врожденный дар. Ерунда. Я считаю, что есть две составляющие, и обе можно развить или компенсировать.
Предприимчивость. Это способность видеть идеи и готовность быстро стартовать. Да, у кого-то это вшито «с завода». Но сегодня этот навык отлично заменяется анализом данных, изучением рынка и умением переносить успешные модели из одной сферы в другую. Я, например, принесла в медицину корпоративные стандарты, которых там 20 лет назад просто не было. Это и стало моим преимуществом.
Управление людьми.Это чистый навык. Ему можно и нужно учиться. Ключевая задача управленца — построить систему, которая будет работать без него. Я уехала в отпуск через месяц после открытия первой клиники, потому что с самого начала выстраивала процессы так, чтобы операционка от меня не зависела.
Главное ограничение — не отсутствие «жилки», а внутренние страхи. Либо вы учитесь с ними работать, либо находите партнера, который будет вашим «пушером» — тем, кто помогает не бояться, смотреть вперед и масштабироваться.
Предприимчивость. Это способность видеть идеи и готовность быстро стартовать. Да, у кого-то это вшито «с завода». Но сегодня этот навык отлично заменяется анализом данных, изучением рынка и умением переносить успешные модели из одной сферы в другую. Я, например, принесла в медицину корпоративные стандарты, которых там 20 лет назад просто не было. Это и стало моим преимуществом.
Управление людьми.Это чистый навык. Ему можно и нужно учиться. Ключевая задача управленца — построить систему, которая будет работать без него. Я уехала в отпуск через месяц после открытия первой клиники, потому что с самого начала выстраивала процессы так, чтобы операционка от меня не зависела.
Главное ограничение — не отсутствие «жилки», а внутренние страхи. Либо вы учитесь с ними работать, либо находите партнера, который будет вашим «пушером» — тем, кто помогает не бояться, смотреть вперед и масштабироваться.
Миф №2: Ошибок нужно избегать
Мои лучшие решения родились из провалов. Мы открыли вторую клинику слишком близко к первой, понадеявшись на силу бренда. Люди не пошли, показатели были низкими. Это была ошибка, которая заставила нас полностью пересобрать концепцию. Мы сделали ставку на педиатрию, собрали всех лучших детских специалистов в городе и, по сути, заняли эту нишу в Новосибирске. Сегодня это одно из самых мощных направлений компании.
Проблемы и «жопы» — это точки роста. Именно в сложных ситуациях, когда стандартные решения не работают, вы находите то, что делает вас уникальным. Запишите и повесьте на стену фразу бегунов: «Боль неизбежна, страдания — по выбору». Больно будет, но страдать по этому поводу совершенно не обязательно.
Проблемы и «жопы» — это точки роста. Именно в сложных ситуациях, когда стандартные решения не работают, вы находите то, что делает вас уникальным. Запишите и повесьте на стену фразу бегунов: «Боль неизбежна, страдания — по выбору». Больно будет, но страдать по этому поводу совершенно не обязательно.
Миф №3: Бизнес — это свобода и большие деньги
Давайте честно. Огромное количество предпринимателей зарабатывают столько же или даже меньше, чем они могли бы получать в найме, будучи хорошими специалистами. При этом уровень ответственности и стресса несравнимо выше.
- Про деньги: Мы вышли в операционный ноль через 9 месяцев. А реальную прибыль, которая окупила все вложения мужа (он был моим первым инвестором), я увидела только через 7-10 лет. Бизнес начинает приносить доход не сразу. Масштаб решает. Одна клиника — это огромная работа по выстраиванию процессов, которая съедается расходами. Прибыль появляется на сети, когда у вас есть оборот, позволяющий нанять сильный менеджмент.
- Про свободу: Вы не получаете свободу в чистом виде. Вы получаете свободу быть «самодуром» для самого себя. Вы больше не зависите от начальника, но теперь вы зависите от рынка, клиентов, команды, банков. Вы принимаете решения не те, которые хотите, а те, которые нужны бизнесу.
Кого брать в команду и как строить культуру?
Ваша первая задача — понять процесс и честно определить, что вы не можете или не хотите делать. Туда и нанимайте людей. На старте это будут универсалы, но старайтесь не запихивать в одну должность совершенно разные психотипы — например, аналитика и креативщика-стартапера.
Но главное — это идеология. Людям нужно место работы, которым они смогут гордиться. Моей идеей было создать сервисную медицину с человеческим лицом, куда и врачи, и пациенты приходят с удовольствием. Я сразу отсекала кандидатов по коммуникативным навыкам, а не только по регалиям. Мне нужны были не просто лучшие специалисты, а те, кто разделяет ценности клиентоориентированности.
Это формирует ДНК компании. А с токсичными людьми разговор короткий — увольнять. Токсичность почти всегда идет сверху — от собственника или топ-менеджмента. Если вы задаете здоровую культуру, система сама вытолкнет токсичного человека. Поддерживать его — слишком дорого для компании в эмоциональном и финансовом плане. Я строила культуру под себя — ту, в которой я сама могу быть эффективной. И собрала людей, которым комфортно в такой же среде. В итоге команда «нежных снежинок» без ярко выраженных лидерских качеств вырастила компанию до миллиардного оборота.
Бизнес — это не спринт, а марафон. Вам понадобится система поддержки и восстановления, команда, которая вас дополняет, и смысл, который будет драйвить в самые тяжелые моменты. И помните про удачу — она тоже важна. Оказаться в нужное время в нужном месте с правильной идеей — это дорогого стоит. Но чтобы это окно возможностей не пропустить, нужно действовать.
Но главное — это идеология. Людям нужно место работы, которым они смогут гордиться. Моей идеей было создать сервисную медицину с человеческим лицом, куда и врачи, и пациенты приходят с удовольствием. Я сразу отсекала кандидатов по коммуникативным навыкам, а не только по регалиям. Мне нужны были не просто лучшие специалисты, а те, кто разделяет ценности клиентоориентированности.
Это формирует ДНК компании. А с токсичными людьми разговор короткий — увольнять. Токсичность почти всегда идет сверху — от собственника или топ-менеджмента. Если вы задаете здоровую культуру, система сама вытолкнет токсичного человека. Поддерживать его — слишком дорого для компании в эмоциональном и финансовом плане. Я строила культуру под себя — ту, в которой я сама могу быть эффективной. И собрала людей, которым комфортно в такой же среде. В итоге команда «нежных снежинок» без ярко выраженных лидерских качеств вырастила компанию до миллиардного оборота.
Бизнес — это не спринт, а марафон. Вам понадобится система поддержки и восстановления, команда, которая вас дополняет, и смысл, который будет драйвить в самые тяжелые моменты. И помните про удачу — она тоже важна. Оказаться в нужное время в нужном месте с правильной идеей — это дорогого стоит. Но чтобы это окно возможностей не пропустить, нужно действовать.